Die sanfte Kunst des Scrum Management

Scrum Management

Scrum ist eine gängige Praxis, die in der Regel unter der Kategorie “Agile Methoden” läuft. Neue Projekte werden in kürzere Einheiten aufgeteilt, die von kleinen Teams in bestimmten Zeitblöcken abgeschlossen werden können. Die einzelnen Arbeitseinheiten werden “Sprints” genannt.

Bei Scrum konzentriert sich jeder auf die Erstellung von auslieferungsfähigem Code. Wie dieses Ziel letztendlich erreicht wird, ist allerdings nicht in Stein gemeißelt. Der Weg ist offen, um sich Veränderungen anpassen zu können. Doch genau diese Flexibilität übt viel Druck auf den Scrum-Master aus, der das Team leitet. Genauso ergeht es auch dem Projektinhaber, der die Aufgabe in Auftrag gibt und ein zufriedenstellendes Ergebnis wünscht.

Von außen sieht Scrum aus wie ein Marathon, der in 100-Meter-Etappen aufgeteilt ist. Es ist ein Prozess, der unendliche Möglichkeiten birgt und im Umfang begrenzt ist. Unter bestimmten Umständen kann man damit sogar schlechtes Management vermeiden.

Scrum steht zunehmend dafür, wie die Software-Industrie “Dinge erledigt”. Laut der neuesten Stack Overflow Entwickler-Umfrage steht Scrum an zweiter Stelle unter den beliebtesten Methoden, direkt hinter Agile und noch vor Pair, Kanban und Waterfall.

Für Unternehmen, die es leid sind, dass Projekte wegen Trägheit, Komplexität und Unordnung in den Sand gesetzt werden, könnte Scrum genau das Richtige sein, um den Workflow wieder auf den richtigen Weg zu bringen.

Das Scrum-Evangelium

Das Konzept von Scrum dreht sich um kleine, schrittweise Projekte, die Feedback dazu nutzen, eine kontinuierliche Verbesserung zu erzielen. Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka nutzten den Begriff “Scrum”, als sie ihr Konzept der “organisatorischen Wissensschöpfung” im gemeinsam verfassten Artikel für den Harvard Business Review erklärten.

Das Agile Manifesto diente als weitere Grundlage für Scrum als Projektmanagement-Philosophie.

Ein typischer Scrum-Prozess funktioniert wie folgt: Ein “Produktbesitzer” bringt ein Projekt zur Gruppe. Diese teilt sich die Arbeit in “Sprints” auf, die in der Regel zwei bis vier Wochen dauern. Es gibt tägliche Meetings, um einen Ansatz zu entwickeln oder Fehler zu beheben. Ein Scrum-Master koordiniert das Projekt. Der Fokus liegt darauf, Sachen erledigt zu bekommen.

Im Klartext: kleinere Projektinkremente plus Feedback für weniger Ausfälle und schnellere Korrekturen, wodurch Risiken reduziert werden. Wenn ein Projekt mit einem ungewissen Endpunkt beginnt, dann ist Scrum flexibel und leicht anpassbar.

Um Scrum jedoch effektiv zu machen, müssen die Teams klein sein – das bedeutet etwa drei bis neun Personen. Frühere Studien haben gezeigt, dass die Arbeit, die ein einzelnes Gruppenmitglied verrichtet, proportional sinkt, wenn mehr Mitglieder in der Gruppe sind. Ein weiteres Problem besteht darin, dass große Gruppen nicht alle Mitglieder effizient nutzen, erklärt Dave Prior, Certified Scrum Trainer (CST): “Leute werden ausgegrenzt. Die Kommunikation wird zum Problem.”

Vor Scrum war Waterfall die dominierende Projektmethode; sie hatte eine vage Ähnlichkeit mit der Zentralplanung der Sowjet-Ära. Das Projekt wurde im Voraus genau eingegliedert und die Arbeit folgte diesem Plan bis zum Ende; erst dann wurden Ergebnisse getestet. “Es war sehr mühsam, auf einen Punkt zu kommen, denn es gab keine Gelegenheit für Feedback”, sagt Prior. “Erst am Ende kommt es zum Scheitern.”

Jede Schnitzeljagd hat einen Zweck

Während die grundlegenden Scrum-Prinzipien schon seit Jahrzehnten ziemlich intakt sind, haben sich die Zertifizierungen der Methodik zu einer Alphabet-Suppe erweitert: CSPO, CSM, CSD, CSP, CST, CEC, CTC — und noch viele weitere werden folgen.

“Die Leute verlangen aus wesentlichen Gründen nach einer Scrum-Zertifizierung. Arbeitgeber und Personalvermittler sollen wissen, dass sie über die Kenntnisse verfügen”, sagt Shannon Carter, Education VP bei Scrum Alliance.

Im Idealfall wird Scrum in einem Klassenzimmer unterrichtet – von Angesicht zu Angesicht sozusagen –, da die persönliche Kommunikation grundlegend für den Erfolg ist. “Es ist wichtig, dass die Teilnehmer mitmachen”, sagt Prior. Um die Teilnehmer mit einzubinden, können die Schüler Geschichten über ihre bisherigen Erfahrungen am Arbeitsplatz erzählen und wie Scrum dabei geholfen hat.

Das Training für eine Scrum-Zertifizierung ist in der Regel beschränkt und kann nicht mit Agile verbunden werden, behauptet Daniel Markham, ein Agile-Management-Trainer, der Scrum mit anderen Methoden kombiniert: “Agile ist wie eine Jazz-Band… Die Band muss zusammenkommen und Musik produzieren, die den Menschen gefällt.”

Wie trainiert man Menschen in Agile? Beginnen Sie mit Problemlösungsübungen, die nichts mit Codierung zu tun haben – und erst dann bringen Sie die Gruppe in ein technisches Umfeld. Arbeiten Sie mit einfachen DevOps, und lösen Sie dann technische Probleme. Folgen Sie dieser Richtung mehrere Wochen, dann erst führen Sie die Gruppe in ein Geschäftsumfeld ein, erklärt Markham.

Taxonomie, spezifische Semantik

Mit Scrum erlernt man Management-Kenntnisse, keine technischen Fähigkeiten. Und es ist nicht nur wichtig zu verstehen, was Scrum ist, sondern auch was es nicht ist.

„Scrum ist bei weitem das populärste Agile-Framework, aber viele Leute verwenden Scrum und Agile als Synonyme. Dabei geht es bei Agile vor allem um die Prinzipien und Denkweisen, während Scrum ein sehr spezifischer Satz von Richtlinien ist – mit definierten Rollen, Veranstaltungen und Artefakten,” erklärt Yvette Francino, Certified Scrum Master.

“Ich habe neue Agile-Techniken gesehen, die mit Scrum verwendet werden”, fügt Francino hinzu. “Da nun immer größere Gruppen Scrum benutzen, wurden skalierbare Frameworks, wie zum Beispiel LeSS (Large-Scale Scrum) und SAFe entwickelt. Diese bauen auf Scrum auf, um größere Gruppen zu bedienen. Ich habe auch gesehen, wie Gruppen andere Techniken hinzufügen, wie z. B. DevOps Techniken, die nicht als Teil von Scrum beschrieben werden, sondern als Agile gelten.”

“Scrum kommt an seine Grenzen, wenn es skalieren muss”, sagt Andy Lientz, Senior Vice President für Engineering bei Smartsheet – eine Firma, die sich auf kollaborative Software für Projektmanagement spezialisiert hat: “Eine Menge Arbeit auf der Mikroebene trägt nicht zum Unternehmensziel bei.”

Scrum-Gruppen sind oft zu klein, um Großes zu erzielen”, fährt Lientz fort. Teams können Features als Kompromiss fallen lassen, um eine Frist einzuhalten, wofür letztendlich das Produkt den Schaden trägt. Das Amazon Fire Phone erlitt dieses Schicksal, da versprochene Features auf der Strecke blieben, um das Gerät pünktlich fertigzustellen. Aber es gibt einen besseren Weg: Stellen Sie so früh wie möglich eine feste Einschätzung auf und fügen Sie erst dann Personal und Ressourcen hinzu.

“Man ist sich bewusst, dass Scrum modifiziert werden kann”, sagt Lientz. “Reines Scrum scheitert, wenn es nicht dem Projekt angepasst wird.” Smartsheet ist eine kollaborative App, die für jedes Projekt mit einer Timeline verwendet werden kann. Der Benutzer kann verschiedene Management-Methoden in der App kombinieren, um besondere Anforderungen zu berücksichtigen.

Wie bei jeder anderen Methodik lauert auch hier die Gefahr eines übertriebenen Hypes. “Agile ist ein riesiger Marketing-Begriff für das, was coole Typen heute anwenden, um Software zu entwickeln”, sagt Markham. Und er fügt hinzu: “Leute begeistern sich für Scrum.” Diese Leidenschaft ist irritierend und kann es schwierig machen, sich mit manchen Managern zu einigen.

Management ist oft nicht leicht zu managen

In der Tat! Denn eine Management-Methode kann grundlegend logisch sein – Manager jedoch können unlogisch, gemein oder geradezu böse sein. Obwohl es ziemlich viele schlechte Manager gibt, ist es ein Ziel von Scrum, sie zu einem eher seltenen Phänomen zu machen.

“Ein Großteil der “Mentalität”, die Agile/Scrum-Methoden empfiehlt, steht im Einklang mit Führungspraktiken, die innerhalb und außerhalb der Software-Entwicklung Verwendung finden” sagt Francino. “Scrum empfiehlt einen Führungsstil der dienenden Leiterschaft, mit selbstverwalteten, funktionsübergreifenden Teams.”

Diese Struktur fördert Autonomie und Empowerment. Außerdem fügt sie hinzu: “Diese Strategien haben sich als wirksam erwiesen – zur Verbesserung der Arbeitsmoral, der Produktivität und der allgemeinen Zufriedenheit des Teams. Jedes Management möchte leistungsstarke Teams, die glücklich sind – doch dies ist nur ein Aspekt von Scrum, denn dieser Management-Stil hat sich auch außerhalb von Scrum bewährt.”

“Scrum wurde konzipiert, um Nist aus dem System zu entfernen”, sagt Markham. “Man muss mit anderen Menschen klarkommen, sonst ist man nutzlos.”

In guten Teams kann es Vorsprechen geben, um zu sehen, wie gut ein Bewerber mit den anderen zusammenarbeitet. Es gibt keine perfekte Lösung; letztendlich benötigt ein Team vor allem Vielfalt, um effektiv zu sein. Markham weist darauf hin: “Das vielfältigere Team, das gemeinsam funktionieren kann, ist besser als ein homogenes Team.” Es benötigt nur eine Person, die anders denkt, um einen Faktor zu erkennen, der ein Projekt zum Erfolg oder zum Scheitern bringt.

“Rechenschaftspflicht ist in Scrum unabdingbar”, sagt Lientz. “Ohne Eigenverantwortung geht alles den Bach runter.” Rechenschaftspflicht impliziert Verantwortung – der Manager muss für die Arbeit geradestehen. Bei Scrum geht es darum, Probleme zu lösen, nicht darum, Anschuldigungen zu verteilen. “Wenn Sie in einer Schwarzer-Peter-Umgebung arbeiten, dann sind Sie in der falschen Firma.”

“Jeder, der einen Kindergarten besucht hat, kann in einem Tech-Team arbeiten”, sagt Markham. “Teilen Sie einfach Ihre Spielsachen mit den anderen und hauen Sie sich nicht.”

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